Пересечение культурных Разделить

Для Японии, проникая в США и глобального рынков означает, внесения изменений

Борьба за национальные корпорации в любой стране, чтобы стать глобальным значит больше, чем просто продажа инструментов или других продуктов за пределами своих национальных границ. Часто это означает столкновение культур, что заставляет компании пересмотреть как она ведет свой бизнес, принимая разные, если не прямой иностранной, средства Getting Things Done, чтобы конкурировать на международном уровне.

Нигде это так не очевидно, как в условиях глобализации японских компаний оборудование полупроводника. Подобно тому, как американские компании глазами японского рынка, японские компании стремятся стать конкурентоспособными сил по другую сторону Тихого океана. В результате этих компаний пришлось преодолеть культурные и политические препятствия, которые разделяют США и Япония.

"В самом деле, конфликты в японской деловой культуры в Соединенных Штатах начал лет назад", наблюдается Тецуро Хигаси, главный исполнительный директор и президент компании Tokyo Electron ООО (TEL), крупнейший производитель полупроводниковых инструментом в Японии и второй крупнейших в мире. Эти конфликты продлить обратно от 150 до 160 лет тому назад, Хигаси предложил. "С тех пор мы боролись".

Но те, борьба проложили путь для изменения по обе стороны Тихого океана. Для многих японских компаний, конкурирующих в Америке и по всему миру привело к тому, изменить процесс принятия решений.

Хигаси наблюдал, что многие другие страны также отметил: что лидерство и принятие решений в рамках американских компаний, как правило, следуют сверху вниз "модели, в то время как японские компании, как правило, гораздо более консенсуса, основанного, организации в целом играет гораздо более важную роль чем главный исполнительный директор.

"В Японии она занимает много времени, чтобы сделать одно решение", сказал Хигаси. "Но как только он решил действий происходит очень быстро". Это длительный период, предшествующий действия могут сорвать американские компании и руководителей, добавил он.

Он даже может сорвать японский руководство порой, когда они уже привыкли к американской методы принятия решений, сказал Тошио Маруяма, исполнительный директор управления и старший вице-президент корпорации Advantest 'ы Автоматизированная тестовое оборудование отдел продаж. Маруяма провел 10 лет помогает Advantest установить свое присутствие в Соединенных Штатах, прежде чем вернуться на работу в Японии.

"Я согласен с американского стиля" Маруяма сказал, добавив, что японский стиль принятия решений, с ее потенциально длительный и многочисленные встречи, может повлиять на производительность.

Конечно, в изменчивом мире полупроводников, времени часто решающим фактором. Вот почему TEL приняла сигнал от своих собратьев США и реорганизовал его корпоративной структуры. Три года назад, разделить свои исполнительные функции от совета директоров, в Японии как правило, совет также рассматривает то, что в Соединенных Штатах будет считаться исполнительных функций и полномочий. Теперь совет TEL надзирает основных стратегий и долгосрочных целей, а его руководство набор корпоративной стратегии для достижения целей компании и обрабатывать изо дня в день операции, Хигаси объяснил.

TEL может иметь историческое преимущество перед другими японскими компаниями, когда речь заходит о понимании американской деловой практики. TEL был основан в 1963 как импорт электроники / экспорта и обладал большим отношениях с поставщиками и заказчиками США с самого начала.

"По сравнению с другими японскими компаниями, что наше понимание по-американски, гораздо глубже, я думаю," Хигаси сказал.

Действительно, TEL является лидером среди японских при принятии американского обычай опционов. "Мы являемся первой компанией в Японии, предлагают опционы на протяжении всего (корпоративные) группы, а не только материнской компании, объяснил Хигаси.

Конечно, это только недавно стало законным в японских компаний предлагают опционы таким образом, но тогда это чуждое понятие в конце концов. Как Маруяма Advantest объяснил, до недавнего времени текучесть кадров в Японии практически не существовала. Японцы, как для работодателя и работника, видел работу в компании, как пожизненное обязательство, что затрудняет для японских компаний создании дочерних США, чтобы приспособиться к американской практике учета личных достоинств и производительности бонусы и опционы на акции с целью привлечения квалифицированных кандидатов.

"Это очень трудная работа", признал Маруяма, "это один узкое мы проводим".

Но это узкое место вскоре может быть открыт. "Мы улучшается, хотя," добавил он, отметив, что это явление является одной из причин объявления Advantest прошлой осенью, что ее американское подразделение, Advantest Америки, будет публично торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже.